L'écopsychologie du leadership : penser la transition sans se briser

Auteur : Charles Judes, novembre 2026

L'an dernier, votre organisation a fait un plan de sobriété. Cette année, elle a fait un plan de sobriété plus ambitieux. Le comité est fier. Le tableau de bord reste vert.

Dans les équipes, personne ne dit rien. Mais le taux d'absentéisme a doublé, deux démissions sont tombées sans explication, et les réunions de chantier durent quarante minutes de plus pour décider de la même chose.

Ce que vous interprétez comme un problème de conduite du changement a peut-être un autre nom. Vos équipes ne sont pas en train de résister à la transition. Elles sont en train de payer un coût psychique dont personne ne les a averties.

Le sujet qu'on ne met jamais à l'ordre du jour

Il y a une chose que personne ne dit dans les comités de direction, et qui explique pourtant la majorité des échecs de transformation : la prise de conscience écologique est un choc d'identification.

Avant 2020, le problème climatique était une donnée abstraite : projections, courbes, rapports. Depuis, il est devenu une expérience vécue — les incendies, les inondations, les récoltes qui baissent, les discussions sans fin dans le salon que personne ne sait clore.

© Ylvers, Pixabay, CC0 Public Domain

Résultat : un décalage presque parfait entre ce que les équipes savent et ce qu'elles sont autorisées à faire. Le décalage est permanent. Elles savent. Elles voient. Et on leur demande de livrer le même chiffre d'affaires.

Ce décalage a un nom en écopsychologie : l'anxiété écologique.

Joanna Macy en a fait non pas un objet de gestion, mais un point d'appui. Sa thèse, qui a cofondé le mouvement de l'écopsychologie pratique : le désespoir n'est pas le contraire de l'action, c'en est souvent la condition d'entrée. Ce que nous appelons « démissions en cascade » n'est pas de la faiblesse : c'est un signal, et un signal très précis.

Le test Macy, formulé pour un dirigeant : quand une équipe bloque un projet, elle ne manque pas d'information — elle protège son intégrité. Elle refuse de faire semblant. Cette résistance, lue comme un problème de conduite, se lit autrement comme une alerte éthique : elle vous dit où passe la ligne que vos indicateurs ne voient pas.

1. Leary : huit circuits, pas une seule personne

Timothy Leary a proposé, dans les années 1970 (notamment dans Neurologic et Exo-Psychology), une cartographie qui reste l'une des plus utiles pour parler de psychologie sans réduire l'humain à un casier — un modèle repris et enrichi plus tard par Robert Anton Wilson puis Laurent Huguelit.

Sa thèse : un être humain n'est pas un continu mental unique, mais une séquence de huit circuits, chacun doté de sa propre fonction de survie ou d'évolution, de son propre langage et de son propre scénario.

Dr. Timothy Leary’s interpersonal grid

Leary distingue quatre circuits matériels (terrestres), liés à notre survie physiologique et sociale, et quatre circuits transpersonnels (supraterrestres), qui portent notre capacité à dépasser l'individu isolé. Voici cette grille, lue et adaptée à travers le prisme de nos référentiels d'accompagnement (Rituels 8K / Naturopathie 8C) :

N°	Circuit	Dimension	Ce qu'il gouverne (lecture appliquée au leadership)
C1	Base / Survie (Bio-survie)	Terrestre / Tangible	Le souffle, la faim, la santé, le besoin de sécurité physique
C2	Émotionnel / Expansion (Émotionnel-territorial)	Terrestre / Tangible	Le désir, l'expansion, le pouvoir, le contrôle du territoire
C3	Symbolique / Intellectuel (Sémantique)	Terrestre / Tangible	Le langage, l'abstraction, la comparaison, le savoir rationnel
C4	Social / Reproduction (Socio-sexuel)	Terrestre / Tangible	L'appartenance au groupe, les normes, le statut, la transmission
C5	Neurosomatique	SupraTerrestre / Intangible	L'intériorité ressentie, le flow corporel, l'intuition, le sens incarné
C6	Neuroélectrique (Métaprogrammation)	SupraTerrestre / Intangible	La conscience du système, l'interconnexion, le recul sur ses propres récits
C7	Neurogénétique	SupraTerrestre / Intangible	L'imaginaire profond, la création, la mémoire du vivant, le futur
C8	Neuroatomique (Psycho-atomique)	SupraTerrestre / Intangible	L'intention pure, la synergie globale, la conscience non locale

Convention de notation. Dans cet article, C1 à C8 désignent les circuits de conscience (Leary). Or le référentiel R10 numérote lui aussi de K1 à K8 les 8 capitaux de la Permacomptabilité™. Les deux numérotations coexistent et ne se recouvrent pas linéairement.

Cette carte a une conséquence opérationnelle considérable, et c'est là qu'elle devient utile à un dirigeant : on ne traverse pas tous les circuits à la fois.

Un projet d'aménagement de territoire qui touche au C1 (sécurité de l'emploi, salaire) et au C2 (statut, pouvoir, territoire de l'agent) ne mobilise pas les mêmes organes qu'un projet qui réveille le C7 (imagination, création, régénération). Et la personne qui mène une phase donnée n'est pas la même selon la phase. Le dirigeant qui porte un projet de sobriété énergétique depuis 2021 n'est pas le même homme que celui qui a lancé le plan dix ans plus tôt.

La conséquence pour l'organisation est directe, et elle est aussi contre-intuitive qu'inattendue : la cohérence d'un projet de transition exige un basculement de circuit assumé, et non une accumulation de toutes les motivations en même temps.

Si vous voulez l'adhésion, activez le C3 (intellectuel) et le C7 (créatif et évolutif) : il faut que les équipes comprennent le problème et imaginent ce qui est possible. C'est la séquence naturelle de la transformation. Le C2 (territoire, statut, contrôle) est toujours sollicité, et c'est toujours lui qui bloque, parce qu'il enregistre une perte de pouvoir perçue.

Ce n'est pas un accident que ce soit l'énergie de transformation — la réorganisation, la nouvelle gouvernance, la nouvelle méthode de prise de décision — qui fasse le point épineux des projets de transition écologique. Vous êtes en train de demander au C2 de sacrifier quelque chose qu'il a construit, en attendant que le C7 le remplace. C'est un changement de génération interne. Cela prend du temps, et cela ne se décrète pas.

2. Macy : le désespoir comme étape, non comme obstacle

Joanna Macy a passé cinquante ans à démonter une évidence : la peur, la colère et le désespoir sont des ressources, à condition de ne pas être confisqués.

Son travail de terrain, né avec le mouvement antinucléaire et écologique à la fin des années 1970 et dans les années 1980, a donné naissance au Work That Reconnects (Le Travail qui relie, initialement appelé Despair and Empowerment Work puis Deep Ecology Work), et à la notion d'espérance en mouvement (Active Hope, théorisée avec Chris Johnstone).

Ce travail repose sur une spirale en quatre temps, que l'on retrouve dans Coming Back to Life :

1. S'ancrer dans la gratitude — nommer et observer ce qui tient encore debout et ce qui nous nourrit.

2. Honorer notre peine pour le monde — nommer la souffrance, la colère, la honte, le non-dit du monde, au lieu de les enfouir.

3. Voir avec des yeux neufs — reprendre la perception systémique, sortir de la banalisation et de l'isolement.

4. Aller de l'avant — agir, à l'échelle de ses moyens réels et de sa juste place.

Le point décisif est le deuxième. Macy observe que, dans nos sociétés, la douleur pour le monde est presque toujours traitée comme une pathologie individuelle : on se détourne, on médicamente, on se laisse emporter par le « syndrome d'épuisement professionnel ». Son renversement est radical : ce qui ressemble à un symptôme est un signal. La douleur n'est pas un défaut de fonctionnement ; c'est le signe que notre boucle de rétroaction avec le vivant est intacte.

L'idée centrale de Macy (d'après World as Lover, World as Self) : il n'y a pas de séparation entre notre amour pour le vivant et notre souffrance. Ce que nous vivons comme notre douleur personnelle est, en profondeur, la douleur du monde qui résonne en nous.

De son œuvre, deux formules comptent pour un dirigeant. La première, devenue l'un des repères de l'écopsychologie : « Le geste le plus radical que nous puissions accomplir à cette époque est d'être pleinement présents à ce qui est en train de se passer dans le monde. » La seconde, plus opérationnelle, nous invite à traduire notre préoccupation individuelle en un sentiment d'appartenance active à l'humanité tout entière et à la toile de la vie (web of life).

Traduites en termes de gouvernance, ces deux formules disent ceci : l'attention est un premier devoir de management, et l'appartenance est un actif de production.

• L'attention : tant que votre organisation ne regarde pas ce qui se passe — vraiment, sans filtre de communication — elle ne peut pas décider. Et décider sur un périmètre de fiction est un coût, pas une économie.

  
  

• L'appartenance : une équipe qui se sent membre d'une toile plus large qu'elle-même ne s'épuise pas de la même manière qu'une équipe qui se sent seule face à un chiffre d'affaires. Le capital social et relationnel et le capital spirituel et de sens ne sont pas des sujets « soft » : ce sont les réservoirs d'énergie sans lesquels aucun projet de longue portée ne tient.

  
  

3. Egger : l'écologie est aussi une affaire d'intérieur

Michel Maxime Egger, sociologue et écothéologien (de tradition chrétienne orthodoxe), apporte la troisième pièce : l'articulation entre la transformation intérieure et la responsabilité publique, dans une perspective d'écologie intégrale où l'on ne peut pas faire l'une sans l'autre.

Sa contribution est particulièrement utile aux dirigeants, parce qu'elle refuse deux raccourcis qui mènent tous deux à l'impasse. Le premier est la pure extériorité — « tout est affaire de normes techniques et d'indicateurs, l'humain suivra ». Le second est la pure intériorité — « commençons par méditer et nous recentrer en vase clos, on verra l'agenda stratégique plus tard ». Pour Egger, l'écopsychologie est précisément le lieu où ces deux dimensions se fécondent : la crise écologique est une crise de la relation entre l'humain, le vivant et le projet collectif, et cette relation se joue autant dans les profondeurs de la vie intérieure que dans les structures de gouvernance.

Transposé au leadership, cela signifie que la transition écologique n'est pas un projet technique posé à côté du projet humain : c'est une mutation qui traverse la vie intérieure de ceux qui la mènent. L'administrer sans y penser, c'est la laisser échouer.

https://www.youtube.com/watch?v=NXceXstW1D0

4. Méthode d'écopsychologie pour les leaders : lire sa trajectoire de dirigeant dans les huit circuits

Voici la déclinaison opérationnelle en 5 étapes pour accompagner vos équipes, en lien direct avec la boucle d'apprentissage en 6 temps de la Permacomptabilité™.

Étape 1 — Cadrer honnêtement le terrain

Avant toute chose, nommer ce qui est en train de se passer dans vos équipes : il y a un deuil en cours (on perd un modèle connu), une impuissance (les leviers individuels semblent dérisoires), parfois une dissonance éthique (ceux qui exécutent des directives contraires à leurs constats). Ne pas nommer cela, c'est condamner l'équipe à le gérer en silence, donc à l'épuisement.

Étape 2 — Faire le diagnostic des circuits, pas des personnes

Pour chaque projet de transition en cours, identifier quel(s) circuit(s) il mobilise :

Étape du projet	Circuit principal mobilisé	Risque s'il est ignoré
Prise de conscience du problème	C3 — Symbolique / Intellectuel	Sans compréhension systémique, il n'y a pas d'adhésion : on se contente d'obéir
Imaginer des solutions	C7 — Neurogénétique	Sans imaginaire évolutif, il n'y a pas de projet : on reste figé sur le constat
Arbitrer des intérêts, des statuts	C2 — Émotionnel / Expansion	Le pouvoir perçu est le premier blocage, et il ne se discute pas sur le fond
Sécuriser les personnes	C1 — Base / Survie	Sans sécurité vitale et matérielle, l'acceptation est de façade et rien ne change
Incarner et donner du sens	C5 — Neurosomatique	Sans ressenti juste et sans sens incarné, l'effort s'épuise : première cause d'abandon
Ancrer dans le collectif	C4 — Social / Reproduction	Sans appartenance tribale/sociale, l'individu porte seul un problème collectif
Relier à une conscience systémique	C6 — Neuroélectrique	On reste prisonnier des anciens programmes mentaux, et la peur décide à notre place
Viser la synergie globale	C8 — Neuroatomique	Rarement atteint ; s'ouvre quand les sept autres circuits sont alignés

Étape 3 — Ralentir la phase qui vous résiste

Si un projet bloque, la question n'est pas « comment forcer ? » mais « quel circuit manque-t-il ? ». Un blocage sur le C2 (statut, territoire) ne se résout pas par un argument rationnel supplémentaire (C3) : il se résout en reconnaissant ce qui est en jeu pour les personnes concernées, et en redéfinissant leur périmètre d'action. Un blocage sur le C5 (sens incarné, épuisement somatique) ne se résout pas par un tableau Excel : il se résout en réalignant le pourquoi et le rythme de travail jusqu'à ce qu'ils soient réellement soutenables.

Étape 4 — Installer la boucle de rétroaction qui protège le capital humain

C'est le point de jonction avec la Permacomptabilité™, et il est central. L'anxiété écologique dégrade des stocks bien réels : le capital humain et le capital spirituel/de sens. Comme tout stock critique, ils doivent être suivis via la boucle d'apprentissage permacomptable en 6 temps. Les circuits C1 (santé, sécurité) et C5 (sens, équilibre somatique) doivent être observés en continu — pas avec des questionnaires d'engagement cosmétiques, mais avec des signaux observables : absentéisme, turnover des compétences clés, désengagement silencieux, perte de qualité. Ces signaux sont les points de rupture du système (cf. l'article S7 sur les seuils et les boucles de rétroaction), et ils doivent être traités au même titre qu'un seuil de sécurité industrielle.

Étape 5 — Faire du basculement lui-même un objet de rituel

C'est le point où l'on sort du management classique. Un changement de cette nature ne se décrète pas : il s'accompagne. C'est exactement la fonction du parcours de rituels dans les organisations : donner un cadre, un rythme et un témoin au passage. On ne « motive » pas une équipe vers l'inconnu : on lui donne un contenant sécurisé pour traverser la bascule.

Conclusion : le dirigeant est aussi un système vivant

Ce que porte cet article est simple, et il n'a rien d'un supplément d'âme. La crise écologique n'est pas un problème à côté de la gouvernance : c'est un problème de gouvernance de la personne, au sens où une organisation ne peut pas décider mieux que ce que ses membres peuvent psychiquement et physiquement porter.

Les huit circuits de Leary donnent la carte. Le travail de Macy donne le mouvement : nommer la douleur pour le monde et la laisser devenir une force d'action. L'apport d'Egger donne la cohérence : transformation intérieure et responsabilité extérieure ne sont pas deux projets séparés. Et la Permacomptabilité™ donne ce qui manque le plus souvent à ces approches : l'instrumentation systémique. Le capital humain et le capital social ne sont pas des intentions pieuses : ce sont des stocks vivants qu'on veille, qu'on préserve et qu'on régénère.

Un dirigeant qui fait ce travail ne devient pas un « militant ». Il devient plus fiable, parce qu'il cesse d'imposer aux autres une transition qu'il n'a pas lui-même intérieurement traversée.

On ne peut pas demander à une organisation de réussir une transition qu'elle n'a pas le climat intérieur pour accueillir.

Sources & Pour aller plus loin

• Leary, T. (1977). Exo-Psychology: A Manual on the Use of the Human Nervous System According to the Instructions of the Manufacturers, Starseed/Peace Press. — L'ouvrage fondateur de la grille des 8 circuits de conscience et de leurs stades d'évolution.

• Leary, T. (1977). Neuropolitics: The Sociobiology of Human Metamorphosis, Starseed/Peace Press. — L'analyse sociopolitique des circuits de conscience et de leurs conditionnements.

• Huguelit, L. (2012). Les Huit Circuits de conscience : Chamanisme cybernétique et pouvoir créateur, Mama Éditions. — La synthèse contemporaine de référence en français sur le modèle des 8 circuits.

• Macy, J. (1983). Despair and Personal Power in the Nuclear Age, New Society Publishers. — Le travail fondateur sur la traversée du désespoir et la conversion de l'impuissance en puissance d'agir (Despair and Empowerment Work).

• Macy, J. (1991). World as Lover, World as Self: Courage for Global Justice and Ecological Renewal, Parallax Press (édition du trentenaire, 2021). — Le dépassement du clivage entre soi et le monde, et l'appartenance à la toile de la vie.

• Macy, J. & Brown, M. Y. (1998 / rééd. 2014). Coming Back to Life: Practices to Reconnect Our Lives, Our World, New Society Publishers (Trad. fr. : Écopsychologie pratique et rituels pour la Terre : revenir à la vie, Éditions du Souffle d'Or). — La méthodologie du Travail qui relie (The Work That Reconnects) et la spirale en quatre temps.

• YouTube : https://www.youtube.com/@workthatreconnectsnetwork

• Macy, J. & Johnstone, C. (2012). Active Hope: How to Face the Mess We're in without Going Crazy, New World Library (Trad. fr. : L'Espérance en mouvement : comment faire face au triste état de notre monde sans devenir fou, Labor et Fides, 2018).

• Egger, M. M. (2015). Soigner l'esprit, guérir la Terre : Introduction à l'écopsychologie, Labor et Fides. — L'articulation entre transformation intérieure, écospiritualité et responsabilité publique.

• Egger, M. M. (2017). Écopsychologie : Retrouver notre lien avec la Terre, Éditions Jouvence.

• Judes, C. (2022). Rituels 8K — Le parcours de l'aventurier, Éditions Renais'sens. — Le parcours initiatique fondé sur les 8 circuits, croisé avec les 8 capitaux (8K) et le corps social JE / NOUS / TOUT.